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Las prácticas de gestión de alto desempeño y los resultados empresariales.

Un estudio comparativo entre empresas de Uruguay y Argentina.

John Miles, Alberto González, Natalia Mandirola, 2016

Se analizan las prioridades que le asignan a distintas prácticas de gestión de alto desempeño, a los avances en su implementación y a los resultados logrados una muestra de empresas en Argentina y Uruguay. Durante el 2015 y 2016, se entrevistaron a 56 directivos principales de empresas uruguayas y a 30 argentinas. Mediante un análisis cuantitativo de los valores asignados a las prioridades, avances y resultados, se verifica que la implementación de prácticas de gestión de alto desempeño están relacionadas con mejores resultados empresariales en ambos países, más allá de los factores del entorno. En el estudio se detectan algunas diferencias, por un lado en Uruguay el impacto de las prácticas de gestión de alto desempeño es mayor sobre los resultados del negocio, mientras que en Argentina lo es sobre los resultados vinculados a las partes interesadas, necesarios para la sostenibilidad en largo plazo de la organización. Por otro lado, se detectan algunas diferencias en las prioridades asignadas y el avance en su implementación, lo que estaría sugiriendo distintos estilos de dirección en las empresas de ambos países, elemento que debe ser investigado con mayor profundidad.

Palabras clave: alto desempeño, resultados empresariales, prácticas de gestión.

Sustentabilidad: Liderar Organizaciones Migrantes en el Uruguay- Aspectos Asociados al Alto Desempeño Empresarial

Alberto González, Natalia Mandirola, John Miles, 2016

Las empresas son organizaciones cuya actividad principal son los negocios y se suele confundir ambos aspectos: el negocio y la organi- zación. La experiencia muestra que las empresas que permaecen en el tiempo se caracterizan por gestionar y evolucionar la relación organización- negocio en principalmente tres modalidades: mejorando su modelo de negocio, integrando nuevos negocios y migrando a otros negocios.

Es cada vez más necesario para la supervivencia de una organización, el fortalecer dicha competencia específica de “migrar”: capacidad de desvin- cularse de un (modelo de) negocio y asumir otro (modelo de) negocio.

Esta realidad impacta diferente a cada stakeholder. Los propietarios pueden migrar con mayor facilidad si deciden retirar su capital, vender el negocio, etc. El costo para los trabajadores es superior, afecta su fuente de trabajo y las condiciones de vida familiar, hasta su inclusión o exclusión social. Para la comunidad, la caída o reconversión de una organización puede implicar un costo colectivo enorme.

El pensamiento económico y administrativo ha tendido a focalizar el problema en la sustentabilidad del negocio, pero desde la mirada ética y pasando por la Doctrina Social de la Iglesia, la sustentabilidad de la organización resulta más importante que la sustentabilidad del negocio.

Se entrevistaron 55 empresas uruguayas que han perdurado más de 30 años, soportando radicales cambios del entorno, manteniendo posiciones de primera línea en sus áreas de acción. Un análisis cuantitativo de sus respuestas ilustra los factores de alto desempeño de su gestión, y un análisis cuali- tativo identifica características asociadas a su sustentabilidad organizacional, las cuales se presentan mediante el concepto de organizaciones migrantes.

Los resultados muestran que además de las competencias de gestión, importan los valores y las actitudes de la dirección, confirmando la relevancia que tiene para las escuelas de negocios la formación de líderes conscientes de sus decisiones.

Palabras clave: Sustentabilidad; Ética empresarial; Migración organizacional; Modelo de negocio

Journal of Technology Management & Innovation © Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economía y Negocios. 2016. Volume 11, Issue 1. ISSN: 0718-2724. (http://jotmi.org).

La misión y visión: instrumentos eficaces para alinear los recursos intangibles de la organización en época de crisis económica. Una validación empírica.

Miles, octubre 2012

En contextos de crisis económicas agudas  ¿cuáles son las prácticas de gestión que realmente tiene un impacto positivo en los resultados y en la supervivencia de las empresas?

En este trabajo analizamos, desde la perspectiva del Capital Intelectual, la importancia de la gestión de los recursos intangibles y la necesidad de su alineación, para el desarrollo de ventajas competitivas y el logro de resultados empresariales sostenibles.

La investigación,  realizada con empresas que aplican exitosamente el Modelo de Mejora Continua del Uruguay, demuestra la validez de la misión y visión para alinear los recursos intangibles de la organización y la necesidad de seguir invirtiendo en el desarrollo de sistemas de gestión, aún en momentos de severa crisis económica.

Palabras Claves: recursos intangibles, capital intelectual, misión y visión, modelos de excelencia.

Memorias XLVII Asamblea Anual CLADEA 2012, “Educación Gerencial Rompiendo Fronteras”, Lima, Peru.  ISBN: 978-612-46367-0-7

Análisis del Capital Intelectual de las Pequeñas y Medianas Empresas Uruguayas y su Impacto en los Resultados. 

Un estudio en las empresas desarrolladoras de software

Tesis Doctoral. Miles, 2011

ISBN / ISSN  9781267888914

El capital directivo-emprendedor: los recursos intangibles del directivo que impactan en el desempeño de la organización.

Un análisis empírico en las pymes desarrolladoras del software.

Miles, octubre 2013

En la economía del conocimiento los recursos intangibles alineados con la estrategia, a los que nos referimos como capital intelectual (CI), se han convertido en la principal fuente de generación de riqueza y competitividad empresarial.

A su vez, la literatura sobre emprendimiento y pequeña empresa coincide en el papel fundamental del directivo-emprendedor para su desarrollo y supervivencia. Sin embargo, el “efecto del emprendedor” no está considerado en los modelos más conocidos de CI. No se han tenido en cuenta los recursos intangibles propios del directivo-emprendedor y, en consecuencia, no se ha analizado su impacto específico sobre los otros componentes del CI ni, a través de ellos, sobre los resultados de la organización.

Este trabajo presenta tres contribuciones: a) define el capital directivo-emprendedor (CDE), un nuevo componente del CI que agrupa los recursos intangibles íntimamente vinculados al directivo- emprendedor; b) aporta evidencia empírica sobre el impacto del CDE en los otros componentes del CI y sobre los resultados empresariales y c) determina las dimensiones del CDE sobre las que se podría actuar para mejorar el desempeño empresarial.

Papers XLVIII Annual Assembly CLADEA 2013 “Past, Present, and Future of Latin Amirican Education and Research in Business and Adminitration in the Current Global Context”, Rio, Brasil. ISBN: 978-612-46367-1-4

Practica de Gestión que Dan Resultados

La experiencia de organizaciones
de alto desempeño en el Uruguay

Lic. Marcos Algorta, Ing. Roberto Auliso, Ec. Alberto González, Lic. Natalia Mandirola, Dr. Ing. John Miles, Ing. Álvaro Sorondo, Ps. Fernando Zeballos. 2012

La excelencia en la gestión de las organizaciones, y en particular de las empresas, es una de las claves para el desarrollo económico, sabiendo que el desarrollo de un país no supera el desarrollo de sus empresas. Si por excelencia se entiende una visión plural, en la cual no se trata solamente de rentabilidad y eficiencia sino también de la capacidad de hacer de las organizaciones espacios de experiencia laboral positiva, de respeto al cliente, al medio ambiente y a la sociedad toda, esta excelencia es también soporte para la creación de una sociedad más humana, más justa y más ética.

Los modelos de excelencia, como el Modelo de Mejora Continua del Uruguay (MMC) —o el EFQM de la Comunidad Económica Europea, el Malcolm Baldrige de Estados Unidos de América, entre otros— brindan una visión global de la gestión de la organización orientada a proporcionar resultados excelentes y equilibrados para todos sus grupos de interés.

Este libro se basa en una investigación realizada a partir de la información de 170 organizaciones que han adoptado el Modelo de Mejora Continua y que se postularon al Premio Nacional de Calidad del Uruguay entre 1993 y 2010.

Los resultados de ese trabajo empírico son muy significativos ya que se demuestra, para la realidad uruguaya y en forma consistente con lo que ocurre en otros países, que la aplicación de los principios de calidad, y en particular el sistema de gestión propuesto por el Modelo de Mejora Continua, tiene un impacto positivo en los resultados empresariales. A su vez, facilita el entendimiento de cuáles son las áreas de gestión más relevantes para mejorar los resultados de las organizaciones y, en consecuencia, da algunas ideas sobre dónde los directivos deberían poner mayor énfasis. Además, en dicho estudio se relevaron las prácticas de gestión que han dado mejor resultado a las organizaciones uruguayas de alto desempeño, que se presentan detalladamente en el libro.

Editorial Grupo Magro, Montevideo, Uruguay. ISBN 978-9974-8352-5-2

Impacto de la gestión en base a Modelos de Excelencia en los resultados empresariales

Investigación de empresas que aplican el Modelo de Mejora Continua del Uruguay

John Miles, Alberto González, Álvaro Sorondo, Fernando Zeballos, 2012

Desde el año 1993, el Instituto Nacional de Calidad del Uruguay (INACAL) ha propuesto el Modelo de Mejora Continua (MMCU) como guía para la implantación de sistemas de gestión de calidad y como marco de referencia para la evaluación de las organizaciones que se presentan al Premio Nacional de Calidad (PNC).

Con el objetivo de analizar la relación entre las distintas áreas del MMCU y su impacto en los resultados empresariales, se construyen dos modelos estructurales (uno para grandes empresas y otro para pymes) que son evaluados utilizando la modelización de ecuaciones estructurales basada en mínimos cuadrados parciales (PLS). Los datos se obtienen de las puntuaciones concedidas a las empresas que se presentaron al PNC entre 1993 y 2010, constituyendo una muestra de 84 grandes empresas y 90 pymes, tanto privadas como públicas de diferentes sectores de la industria, servicios y administración.

Esta investigación confirma el supuesto fundamental de los modelos de excelencia de que la buena gestión en las áreas conduce a buenos resultados. La actuación sobre el conjunto de áreas de gestión propuestas por el MMCU tiene una influencia relevante, llegando a explicar el 62 % de la varianza de los resultados financieros en pequeñas empresas y el 75% en las grandes. Asimismo, muestra la existencia de procesos de aprendizaje con fuerte impacto en los resultados de las organizaciones y permite identificar las relaciones más significativas entre las áreas de gestión y los resultados -tanto financieros como no financieros.

Palabras clave: Modelos de excelencia, gestión de la calidad, ecuaciones estructurales Keywords: Excellence models, TQM, structural equation.

Memorias XLVII Asamblea Anual CLADEA 2012, “Educación Gerencial Rompiendo Fronteras”, Lima, Peru.  ISBN: 978-612-46367-0-7.

Modelo Uruguayo de Gestión de la Innovación

Blasina G., López V., Almansa M., De Giuda M., Cristobal S., Sorondo A., González A., Miles J. (2012) . INACAL-LATU-ANII-UCU, Montevideo. ISBN 978-9974-8425-0-2

AUTO-EVALUACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

Miles – Quintillan, 2005

En la economía del conocimiento, los recursos intangibles se han convertido en la principal fuente de generación de riqueza y bienestar. En este artículo hacemos una introducción al concepto de Capital Intelectual, entendido como el conjunto de recursos intangibles que generan valor a la organización. Proponemos luego un proceso de auto-evaluación, para que los directivos de la organización tomen conciencia de los intangibles que actualmente están utilizando, de su contribución a la creación de valor, y definan las actividades necesarias para mantenerlos y desarrollarlos. Nos enfocamos principalmente en pequeñas y medianas empresas donde, en general, los sistemas de gestión están menos evolucionados y para las cuales existe menos desarrollo teórico en el ámbito del Capital Intelectual. En ellas, los recursos intangibles directamente vinculados con el emprendedor o directivo tienen un impacto muy destacado en sus resultados, para ponerlo de manifiesto definimos un componente específico del Capital Intelectual que se relaciona con estos recursos.